Estrategia empresarial - Streaming - Parte 1
La estrategia tiene que ver con competición. La palabra clave que subyace debajo de la estrategia es competir. De hecho, es un campo que hereda mucho de la guerra, del arte de la guerra.
Vamos a tocar un poco de estrategia y conocer cómo se trabaja ésta en el mundo empresarial. Y ya que estamos de paso, realizaremos un análisis estratégico de algunos de los acontecimientos que han sucedido en el mundo del streaming durante los últimos años. El nombre de uno de los protagonistas seguramente te resulte familiar. Se llama Netflix.
El objetivo de este análisis es que descubras tu grado de inclinación hacia la estrategia, que veas si te gusta una de las cosas que hacemos en LAUREON.
La innovación, que es nuestra otra gran pasión en LAUREON, es la estrategia de mañana. Hoy hago esto, ¿pero mañana qué tengo que hacer para seguir siendo competitivo? La Innovación abarca todas esas nuevas ideas aplicadas que crean valor. Sobre qué es innovación definida concretamente puedes leer este artículo.
Te cuento una historia
Érase una vez una franquicia de videoclubes llamada Blockbuster. En 2004 tenían 9000 tiendas y 60.000 empleados, 11 años más tarde Blockbuster acabaría por vender sus últimas 51 tiendas. ¿Cómo fue eso posible? Vayamos por partes.
El director general de Blockbuster dijo en 2008 que Netflix no estaba ni en su radar de competencia.
Netflix intentó que Blockbuster la comprara, es decir, Netflix se ofreció para ser adquirida por dicha franquicia por algo más de 50 millones de dólares. Pero Blockbuster los rechazó. Por aquel entonces Netflix era un negocio de alquiler de DVD a domicilio, pero vamos a obviar esa parte porque no nos aporta para el análisis que queremos hacer.
Lo importante es que Jim Keyes, CEO de Blockbuster por aquel momento, dijo que Netflix no estaba ni en su radar de competencia.
Ese señor cometió un error.
Ese señor no lo vio venir.
¿Qué es lo que no vio venir?
Blockbuster en aquel momento tenía tres ventajas competitivas muy claras que explicaban su dominación en el sector del entretenimiento de cine en los hogares.
Distribución. La franquicia contaba con una distribución apoyada en la capilaridad de 9.000 tiendas físicas. ¿Eso qué significa? Significa una barrera de entrada muy grande para cualquier competidor.
Jim Keyes incluso pensaba que solamente Walmart podría competir contra él porque estaba pensando más en un negocio físico o incluso Apple, pero no gente como Netflix que eran empresas puramente tecnológicas y de Internet. En aquel momento Internet no funcionaba bien, no era capaz de entregar un video con calidad suficiente en streaming.
Conveniencia. Blockbuster tenía las tiendas bien montadas y como decía su CEO: “a la gente le gusta comer palomitas, con lo cual, cuando viene alquila sus DVDs, se compra palomitas, les doy todo y tienen la noche del viernes resuelta”.
Es evidente que Blockbuster aportaba una gran conveniencia, la cual es una de las ventajas competitivas clásicas que buscan tener las empresas.
Catálogo extenso de títulos. Es difícil llegar a acuerdos con los productores de filmes para llegar a tener un catálogo tan extenso como el que disponía Blockbuster.
Pero aparece Netflix, no para ofrecerte nuevamente que la compres, sino para cargarse la barrera de entrada que habías levantado en forma de 9.000 tiendas físicas. La borra de la faz de la Tierra gracias a Internet. Eso era impensable en aquel momento por la mayoría de la gente, ya que se trataba de una tecnología que inicialmente era muy mala para entregar un vídeo por streaming que permitiera ver un vídeo en HD en cualquier hogar en streaming y en directo. Pero Internet mejoró. Y mejoró mucho y muy rápido.
Y el CEO de Blockbuster no lo vio venir.
No vio venir que Internet llegó al nivel de que era tan bueno que, efectivamente, pudo enviar vídeos a los hogares con la calidad suficiente. El alcance de Internet era mundial y Netflix estaba montada encima de la ola de Internet, así que su alcance también era potencialmente mundial. Las 9.000 tiendas físicas ya no eran un bastión físico que representaba una barrera de entrada inexpugnable. Primera ventaja conquistada por Netflix ganando en distribución a Blockbuster.
Sobre la conveniencia, ver algo cuando quieras y donde quieras resultó ser para los usuarios / consumidores mucho más conveniente todavía que cine más palomitas. Netflix gana también en conveniencia.
Y la cosa no queda ahí. Netflix generó también un catálogo extenso de títulos, llegando a acuerdos con los dueños de los derechos de las películas y series. Netflix también podía hacer esto porque representaba otro canal mediante el cual los dueños de la propiedad intelectual podía monetizar su contenido, así que igual que firmaron con Blockbuster firmaron con Netflix. Netflix competía también de tú a tú en catálogo.
Y con esto, estas 3 ventajas competitivas que tenía Blockbuster sobre Netflix fueron eliminadas.
Blockbuster fue devorado
Esto es un ejemplo de estrategia, de no verlas venir.
Uno de los errores que cometemos mucho los humanos es que proyectamos la situación actual, el status quo, sin cambios hacia adelante. Proyectamos la tecnología hacia el futuro tal cual lo es hoy y sólo con mejoras lineales, incrementales, no exponenciales ni radicales. Lo hacemos así porque se nos da bien manejar sumas y crecimientos lineales, pero es contra intuitivo manejar funciones exponenciales y crecimientos geométricos, que multiplican, en vez de sumar.
Sería sensato decir que seguramente nadie llega a ser CEO de Blockbuster por ser especialmente torpe, sino seguramente por ser especialmente bueno en lo suyo. Sin embargo, Jim Keyes no fue capaz de proyectar a dónde podría llegar la amenaza, lo que nos indica que estas cosas no son fáciles. Son mucho más fáciles de analizar una vez han pasado que de proyectarlas cuando aún no han pasado.
Podemos ver lo que hay hoy, ¿pero cómo podemos ver lo que no hay? Muy difícil. Es bastante más difícil ver lo que no se ve, que lo que sí se ve. Hay algunas personas que tienen más capacidad que otras para esto.
El modelo de negocio de Netflix es un modelo innovador que se sustenta sobre una tecnología que habilita algo que antes era imposible, que es competir contra alguien que tiene una capilaridad física gigantesca y una conveniencia muy importante para los consumidores. La tecnología tenía el potencial de cambiar las reglas del juego y fue el habilitador del modelo de negocio de Netflix. El modelo de negocio (streaming de calidad cuando quieras y dónde quieras, venciendo en distribución y conveniencia) es la innovación, no la tecnología, que es el habilitador.
Lo interesante aquí para los que les guste la estrategia es que empiecen a pensar que es más interesante mover el suelo y cambiar las reglas de juego, que competir a lo mismo que se está jugando.
Si puedo mover el tablero y hacer que juegues a otro juego, a lo mejor ya lo he ganado antes de jugarlo. Ahora, si solo pienso que tengo que abrir 9.000 tiendas, así no lo vamos a ganar, posiblemente.
El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
Sun Tzu
Disney, ellos sí lo vieron venir. Ellos dijeron SÍ al streaming, no como Blockbuster. Pero eso en el siguiente artículo.