#44 - Peor que no saber es saber algo que está mal. El framework de análisis correcto.
En general, los hombres juzgan más por los ojos que por la inteligencia, pues todos pueden ver, pero pocos comprenden lo que ven.
Nicolás Maquiavelo
Hay que aplicar el marco analítico adecuado para cada cosa. No todos sirven para todas las cosas. Darse cuenta de esto y saber elegir el mas adecuado de los que conoces es una de las cosas más difíciles de hacer.
La mayoría de la gente no se da cuenta de esta realidad. La siguiente mayoría no sabe elegir bien el marco adecuado.
Es difícil.
Aunque lo hagas bien, siempre habrás elegido el mejor marco que tú conoces en ese momento, con tu nivel de conocimiento en ese momento. En el mejor caso siempre será la mejor aproximación posible para ti, hoy, pero no la verdad absoluta.
All comprehension is temporary.
Dune
Esto no debe llevarte a la insoportable levedad del ser y pensar que no puedes conocer nada o que no puedes conocer nada lo suficientemente bien.
Puedes.
Pero ten en cuenta los límites de las cosas para no ser atrapado por la arrogancia intelectual, sino la seguridad humilde intelectual. Si no usas el marco analítico adecuado para intentar entender o generar un criterio sobre algo, puedes llegar a conclusiones erróneas porque el método de observación, el método de análisis era incorrecto.
Es peor llegar a conclusiones erróneas que no llegar a ninguna conclusión.
Beethoven, Eminem y los DAFO
Cuando era muy joven recuerdo una controversia con uno de mis hermanos que nos hizo debatir durante tiempo. Era un tema al que volvíamos recurrentemente durante tiempo, tal vez año. Mi tesis era que Beethoven era “mejor música” que Eminem. La tesis de mi hermano era que no, que ninguna era mejor que la otra.
En aquella época yo dedicaba largo tiempo a explicarle a mi hermano lo sublimado de la composición, musicalidad, sofisticación y todo lo que se pueda imaginar sobre Beethoven, contraponiéndolo contra Eminem y llegando a la conclusión evidente de que Beethoven hacía una música mejor que Eminem.
Esos debates nos ayudaban a pulir nuestras ideas a ambos, pero tuve la suerte de que fui yo el que aprendí que estaba equivocado. Mi hermano no tuvo tanta suerte porque: ya estaba en lo cierto y no pudo aprender nada de mi.
Lo que aprendí no lo hice en esas conversaciones, que quedaban en tablas, sino con el tiempo, con años, conociendo bien la tesis de mi hermano y los argumentos con los que la defendía. Volvía a reflexionar sobre el debate de vez en cuando por mi cuenta y cada vez me acercaba más a la tesis de mi hermano, hasta que llegué a la conclusión evidente de que había estado analizando la música con el framework de análisis equivocado.
En la música, “mejor” no es ni más sofisticado, sino qué te hace sentir la música, cómo conecta contigo.
Mi framework analítico basado en la sofisticación era erróneo para analizar la música en relación a “mejor” o “peor” porque esa es siempre una opinión subjetiva de cada persona que depende exclusivamente de cómo le hace sentir una determinada pieza de música. Mi framework sí era válido para juzgar la música en otras dimensiones compositivas o técnicas, pero no para juzgar la música como expresión artística.
Esta fue una gran enseñanza para mi y un día me vi diciéndole a mi hermano que Eminem no era peor que Beethoven, ni al revés, como él había estado argumentándome desde hacía años.
La esencia de la enseñanza es que cada fenómeno debe ser analizado en sus dimensiones adecuadas y de la forma adecuada para poder generar el conocimiento sobre el mismo que pretendemos para determinado fin.
Una manzana tiene muchas dimensiones de análisis, desde su masa hasta el índice de reflexión de la luz sobre su superficie, su sabor o el agua que lleva producirla. Todas esas e infinitas más son dimensiones válidas, pero hay que escoger las que nos interesan para conseguir el conocimiento que necesitamos para resolver el problema concreto que nos interesa.
Si lo que intentamos dilucidar es cuál es el árbol frutal más productivo en términos de coste-eficiencia, el índice de reflexión de la luz, o incluso su sabor, son dimensiones que son irrelevantes porque analizarlas no genera conocimiento útil para la decisión que queremos tomar.
Un framework de análisis es tan bueno como lo bien que sea capaz de analizar las dimensiones relevantes para resolver la pregunta que nos hacemos.
Es por eso que no me gustan frameworks de análisis generales aplicables a todo, como el ignominioso DAFO, algo que realmente me parece una herramienta pésima, no en si misma, que tiene merito, sino porque se intenta aplicar para todo como si fuera una herramienta útil para entender cualquier fenómeno que se analice.
No lo es.
Si te ves un día cabalgando sólo, el rostro bañado por el sol, no temas, estarás en el Elíseo y ya habrás muerto.
No. Eso es de Gladiator.
Si te ves un día utilizando un DAFO para analizar algo, espero que sea porque te obligan. Si no, espero de ti que crees tu propio framework de análisis específico para lo que estás analizando. El DAFO es la muerte del intelecto, pero se usa mucho porque todo el mundo lo entiende. Eso no significa que sea bueno, eso significa que todo el mundo lo entiende.
Un DAFO es una herramienta, un método, no un principio o un fundamento. No hay que confundir una cosa con la otra. Cualquier marco analítico también es una herramienta, un método.
Un principio es una abstracción integradora de múltiples instancias concretas.
Sirve para explicar muchas cosas sabiendo solo una. Ese es su valor.
Una herramienta analítica es un método de observación y descubrimiento que mide determinadas dimensiones (e ignora otras) siguiendo unos pasos determinados. Ese es su valor.
Son dos cosas distintas.
As to methods, there may be a million and then some, but principles are few. The man who grasps principles can successfully select his own methods.
Harrington Emerson
Tesla y buscar el sol con una linterna
Ahora que te he contado esto sobre marcos analíticos incorrectos para analizar fenómenos, quiero recuperar un correo que envié en 2018 a un conocido podcast que analizaba Tesla de la forma incorrecta y que no era el único en hacerlo. De hecho, la corriente principal de análisis por parte de analistas financieros, inversores en bolsa, analistas de estrategia e innovación y cualquier otra especie animal que puedas mencionar, seguía marcos de análisis parecidos a los de este podcast y llegaba a conclusiones similares sobre Tesla.
Escribir a ese podcast fue la manera en la que quise compartir con alguien que hay que utilizar el marco correcto para analizar cada fenómeno.
En 2018 no existía La Forja y no lo podía escribir aquí.
Como ya dije, darse cuenta de que se necesita la herramienta de análisis adecuada es difícil. Hacer esa reflexión ya requiere dar un paso atrás y salirse del pensamiento normal para observar ese pensamiento desde fuera.
Elegir luego el framework correcto es igual de difícil, si es que acaso conoces ya la existencia de esa herramienta o eres capaz de encontrar o construir una propio para hacerlo. Prueba de esto es que Tesla estaba siendo analizada a diestro y siniestro siguiendo los mismos esquemas y llegando a las mismas conclusiones. Pocos lo analizaban desde otra perspectiva.
Estaban intentando buscar el sol con una linterna.
Ha llovido desde 2018 y hoy, a finales de 2024, las opiniones son distintas sobre Tesla respecto a las que eran en aquella época. Por eso me parece especialmente interesante publicar aquí el correo que escribí en octubre de 2018 tal cual estaba, con ediciones menores para eliminar contenido que no tiene que ver con el tema principal y anonimizando el nombre del podcast y de la persona a la que le escribía porque, aunque son datos públicos, lo importante no es el podcast concreto (que hacía lo mejor que sabía con su mejor intención), sino que era representativo de una opinión muy extendida y nos vale para ilustrar el planteamiento que quiero trasladarte.
Me interesa eso especialmente porque se puede ver así cómo planteaba la importancia del framework correcto para cada fenómeno sin saber cómo iba a evolucionar dicho fenómeno, o sea, Tesla. Ni sabia si iba a ir bien o mal ni importaba. Estaba aplicando el principio de que cada fenómeno debe ser analizado con la herramienta adecuada, y eso es independiente del fenómeno y de su evolución.
Lo que planteaba en el correo a ese podcast tenía que ver con cómo aprendemos, cómo generamos conocimiento valido y cómo utilizar el pensamiento critico para hacerlo.
Por eso lo que escribí en 2018 sin saber que pasaría con Tesla en 2024 es mas valioso hoy que si lo escribiera ahora, cuando ya sabemos que Tesla no ha seguido el rumbo del desastre absoluto que se pronosticaba inminente en aquel momento. Eso tampoco es importante. Tesla podría haber quebrado en 2019 e Elon Musk “ser un estafador y un vende humos”, como afirmaban muchos, porque no iba a entregar los coches comprometidos a quienes les aceptó las reservas por adelantado que capitalizaron la compañía.
Eso no invalida la premisa del correo de 2018, que era independiente de si Tesla evolucionaba de una manera o de otra. Ni lo sabia yo, ni lo sabia nadie. Lo que sí sabia es que la forma en la que se analiza algo es clave.
Por cierto, el creador del podcast respondió amablemente el correo y me dijo que tenía que procesarlo y me diría algo.
¿A ti te escribió otra vez?
A mi tampoco.
No le culpo, ya tuvo mérito al responder al correo.
Además, nadie tiene la obligación de responder a alguien que le contacta, con lo cual, si te pasa eso, no te debes molestar porque eso te hará mal a ti, sin razón, y porque nadie te debe nada porque no eres su dueño. No te deben ni una respuesta. A mi tampoco me la debían, por eso agradezco que sí me dieron una.
Adelante con el correo: analizar Tesla con el marco analítico adecuado
X es el nombre del podcast anonimizado e Y el nombre del creador. Sé que te encanta mi originalidad.
Sobre TESLA y los análisis del podcast X
Hola Y,
Antes que nada, te felicito por X, que aporta mucho valor con su análisis ameno de lo que hacen las empresas y, además, has sabido rodearte de buenos colaboradores que añaden más matices y expertise desde diferentes backgrounds. Cualquiera que es capaz de aportar algo a los demás tiene ya mi admiración y más si lo haces tan bien y con un enfoque que interesa a muchos.
Llevo un tiempo pensando en escribirte este correo y se me ha pasado un poco el arroz porque tenía sentido justo cuando acababa de escuchar el capítulo que dedicaste a TESLA. Ahí tenía fresco lo que quería comentarte, pero ya me acuerdo de la mitad y voy a tirar de memoria.
Por todo esto te pido disculpas por la brocha gorda que voy a utilizar, pero creo que la idea principal sí va a quedar clara, aunque los ejemplos concretos a los que me refiero no los tenga frescos.
Voy al grano.
El titular es este: en mi opinión utilizan un marco analítico erróneo para analizar a TESLA.
¿Por qué?
Antes de responder directamente necesito dar un poco de contexto:
¿Qué es innovar?: Innovar es aplicar ideas nuevas que generan valor. Implícito en esa definición (encontrarás tantas definiciones como autores, pero esta es la que me parece útil) hay 3 conceptos clave: aplicar (si no se pone en marcha la idea no hay innovación), nueva (tiene que haber novedad, algo que no se está haciendo hasta este momento) y aportar valor (resolverle un problema a alguien).
Innovar también es, dando más matices a lo anterior: la estrategia de mañana. La estrategia que se sigue hoy es estrategia. La innovación habla de cuál tiene que ser la estrategia de mañana para seguir siendo una empresa puntera (o simplemente para sobrevivir).
Innovar es aplicar conocimiento para generar dinero. Lo contrario de I+D, que es aplicar dinero para generar conocimiento.
Con esto ya tenemos algunas bases que nos ayudan a derivar que cuando se innova hay un nivel de incertidumbre muy alto en varios frentes:
¿Lo que estoy planteando le interesa a alguien? (recordemos que, dependiendo de la característica de la innovación, puede tratarse de algo radicalmente nuevo).
Si interesa, ¿estoy haciendo progresos con mi innovación? ¿Cómo mido esos progresos? ¿Puedo medirlos igual que una empresa con un modelo de negocio asentado que funciona?
¿Cuál es el valor real que genera mi innovación, se tiene que medir en ventas, en beneficios, en cotización bursátil?
Finalmente, todo eso nos lleva, inevitablemente a esta conclusión:
Comparar BMW con TESLA es comparar peras con manzanas porque uno tiene un producto tradicional y más que trillado y ejecuta un modelo de negocio tradicional, asentado y estable (el modelo de negocio de hoy) y el otro crea un producto innovador, con muchos retos a todos los niveles y crea el modelo de negocio de mañana, lleno de incertidumbre, sin manual de ejecución (porque más que ejecutarlo, están creándolo sobre la marcha).
Aquí está la clave de todo. Tanto en X como en otros foros donde analistas financieros, traders, etc. analizan empresas, se aplica (por lo general, creo sólo haber visto una excepción a este enfoque en algunos analistas de Bloomberg) un enfoque de análisis de empresa tradicional, cuando TESLA es una empresa muy innovadora que no se puede (ni se debe) medir aplicando el marco con el que se mide una empresa tradicional.
BMW tiene mejor stock, más ventas y mejor todo que TESLA, claro que sí, faltaría más, si lleva ejecutando un modelo de negocio sin variaciones grandes durante 50 años. ¿Cómo no va a ser así? Claro que es así. Eso es una obviedad como razón. Pero es que TESLA ni intenta ejecutar el modelo de negocio de BMW ni es posible pedirle que el nuevo modelo de negocio que está creando lo ejecute a la perfección porque, precisamente, lo está creando. Ese es su valor y su tremendo riesgo.
Innovación y riesgo son dos gemelos inseparables, decía Jeff Bezos. Yo digo: todo el mundo quiere innovar, pero no todo el mundo es capaz de tolerar el riesgo que implica la innovación.
Así que, desde una perspectiva del modelo de negocio del automóvil actual, TESLA es posiblemente un chicharro sobrevalorado. Claro que es así. Pero es que se equivoca quien lo analiza de esta manera y lo compara con BMW, Ford o cualquier otro operador del modelo de negocio actual con la estrategia actual. TESLA es una empresa muy innovadora que ha innovado en varias categorías (producto, modelo de negocio, organización y procesos de negocio). Además, en cada categoría el nivel de la innovación es radical, no incremental.
Todo esto los deja en un rango tan amplio de potencialidades que sus opciones reales van desde: posibilidad de arrasar el sector actual y convertirse en el dominador de una nueva era, hasta quebrar de la forma más miserable después de haber quemado miles de millones de pasta de sus inversores.
No es correcto medir a TESLA por su PER, por sus ventas, por si su stock es demasiado o poco respecto a BMW. No habremos entendido lo que es la innovación, entonces. A TESLA le interesa provocar una migración de valor en el sector del automóvil y mover los bolsillos de los usuarios de donde están hoy (que es donde BMW sabe meter la mano y coger el dinero) hasta otro lugar donde TESLA sea quien sepa meter la mano y BMW sea la nueva Kodak que busque dinero donde ya no lo hay.
TESLA intenta hacer algo tan bruto como ni si quiera intentar estar en el lugar correcto cuando migre el valor, sino que quiere provocar esa migración de valor y, de hecho, lo está haciendo. ¿Cómo está cambiando el sector de los fabricantes de automóviles desde que TESLA entró en escena? No hay gran operador que no se haya visto obligado a seguir el camino marcado por Musk de una u otra manera para intentar seguir siendo relevante a la salida de esta ola de migración de valor.
Por tanto, Y: TESLA es una compañía muy innovadora con un producto y un modelo de negocio que pretenden que sea el dominante mañana. Por tanto, medirlo con los parámetros que se miden los productos de hoy y los modelos de negocio de hoy es un error. Eso es propio de un análisis que está familiarizado con la estrategia (aunque más bien en X veo análisis desde el punto de vista del Management y de las Operaciones de la empresa -es decir, ejecución pura y dura-, no tanto con conceptos estratégicos, que sí, hay algunos, pero no es lo fuerte), pero poco con cómo funciona el proceso de innovación.
Hasta aquí mi amable crítica, pero razonablemente tú podrías decirme: ok, pero mójate tú, ¿cómo habría que analizar a TESLA para entenderla correctamente?
Así:
¿A alguien le importa la nueva propuesta de valor de TESLA (hipótesis de valor)?: sí, la demanda es salvaje, como conoces. Éxito absoluto en este apartado. Para mi alguien que es capaz de conseguir 400.000 reservas de vehículos que no existen no es un vendedor de humo, si viene de ser el fundador de PayPal y haber aportado una solución real que vale miles de millones para los pagos por Internet. Es alguien que es capaz de conectar con lo que los usuarios quieren. ¿Hay muchas empresas que sean capaces de construir una marca adorada (¿Cuánto vale la marca TESLA hoy si la comprara BMW, sólo la marca?) con productos adorados cuya demanda se desborda sin siquiera tocar el producto en algo tan "de tocar" como es un coche? Me parece que en los análisis de X, más centrados en lo operacional que en lo estratégico/innovador, esto se obvia un poco.
¿Puede vender a los precios y por los canales que pretende hacerlo? (hipótesis de crecimiento): sí, claro que vende. Vende a cascoporro.
En hacer que funcionen esas dos hipótesis es donde fracasan el 90% de las nuevas empresas innovadoras.
Pero sigo, que si no tendrías razón en criticarme:
Innovation Accounting (contabilidad de la innovación): ¿Cuánto vale en un balance de situación la información? ¿Los datos de Google, cuánto valen en el activo? Valen 0. 0 €. ¿Esto te parece normal? ¿Los datos que tiene Google de todos nosotros valen 0 €?. ¿Crees que los datos que tiene Uber sobre desplazamientos, horas punta, trayectos tipo, etc., dentro de las ciudades valen 0 €? Pues en su balance de situación, que es una de las cosas que gusta mirar mucho a los analistas financieros de análisis fundamental y a los analistas de Operaciones (más del estilo de X) valen 0 €. No tienen valor. En Wall Street sólo miden lo que se puede medir, no lo importante.
La realidad, Y, es que si Uber mañana abriera los datos que tiene y lo vendiera a los responsables de planificación urbanística de grandes ciudades, a retailers, etc., tendría entre manos una línea de negocio, por supuesto, de miles de millones de euros en ventas. Mañana por la tarde podrían generar miles de millones. Seguro que estás de acuerdo conmigo. Esto nos enseña que medir la innovación por los mismos parámetros que mides a un negocio tradicional, como el que ejecuta BMW, es simplemente no entender cómo funciona la innovación y dónde está el valor que crea. ¿Cuánto valen los datos que tiene hoy TESLA sobre sus millones de Km recorridos y lo aprendido con ellos? Lo siguiente que te voy a comentar sí tiene valor en un balance: la tecnología, los activos intangibles tipo software y algoritmos.
El otro día estaba mirando un fondo de inversión especializado en Inteligencia Artificial que tenía en su cartera un 4-5% de TESLA sólo por la tecnología de IA que tiene. Es decir: el fondo ya le asigna un tremendo valor real a la propia tecnología de IA desarrollada en TESLA. No a los coches ni a lo que vayan a hacer en el sector.Estrategia pura y dura: hablemos de estrategia, ahora sí, de verdad, no de cómo fabrica los coches TESLA, de los problemas de su cadena de montaje o de si Elon Musk se fuma algo en un podcast. No hablemos de lo epidérmico, de las Operaciones, hablemos de estrategia pura y dura y de cómo está migrando el valor en el sector del automóvil. Esta es la pregunta clave. No otra. Es esta.
Pues todo parece indicar que está migrando así: la demanda está respondiendo muy positivamente ante coches ecológicos que contaminen lo menos posible (lo cual se asienta sobre una mega trend que se da en países desarrollados de lo eco, lo cual está apoyada en algo sólido, una tendencia mundial que va a más, no a menos), coches autónomos que liberen tiempo a las personas y les den una experiencia superior y diferente del tiempo que pasan en un trayecto (desde disfrutar de ocio personal a trabajar) y que impactarán en muchas industrias (retail, con entregas a domicilio autónomas, showrooms flotantes, restauración, ganar dinero para sus propietarios como servicio de movilidad, amenaza al negocio de parkings tradicionales, aseguradoras y sus primas y bases fundamentales, etc.) y coche conectado (el coche deberá ser otro hub conectado donde cuando entres tenga que sonar tu playlist de Spotify, navegar por Internet con tu usuario y mantener esa conf call con tu socio de Berlín, si no, el coche será una basura con 4 ruedas. La ingeniería industrial del coche se está comoditizando y valdrá muy poco. La capa de software y servicios encima del hierro es lo que tendrá valor. Así que parece que ecológico, autónomo y conectado son las 3 (principales) variables que definen al coche del futuro.
Respóndeme a esto: ¿Quién está más cerca de capturar ese valor con su visión de producto y modelo de negocio, TESLA o BMW? Eso es estrategia e innovación, no si en una planta de BMW salen 4 millones de coches a la hora y en la de TESLA 3 coches. Eso son operaciones, no estrategia. Las operaciones se pueden cambiar de muchas maneras, una de ellas es comprando TESLA desde Amazon y fichando a 45 directivos top de BMW, pero la estrategia arrastra a toda la empresa y, muchas veces, es imposible de adaptar para un gigante cuyos procesos están 100% diseñados para el modelo de hoy, como BMW, frente a un innovador que nace con todo orientado para capturar el valor de mañana. Lo has visto muchas veces. Nestlé sabe que es incapaz de hacer funcionar Nespresso porque su modelo de negocio, sus esquemas de incentivos, las comisiones de sus comerciales y sus Operaciones, en general, engrasadas para vender lo que venden hoy, van a asfixiar la innovación. Por eso crean una sociedad aparte, le meten millones y fichan a un CEO radical que se enfrenta a todo el mundo para crearles el modelo de negocio de Nespresso. Cuando termina, se va y Nestlé se queda meramente ejecutando y pagándole a Clooney (what else?) para seguir llevando el coche en línea recta por autopista. Las curvas se las comió Lang, el Elon Musk de Nespresso.
Parece, por tanto, que TESLA tiene valor oculto que no miden los analistas de Wall Street (ni los de X) y que TESLA podría ser la empresa que más cerca está de capitalizar el valor del futuro sector del automóvil.
Ahora fíjate en este último punto que no quiero dejar de poner:
Elon Musk es un fundador visionario con una habilidad para ejecutar y llevar a la realidad proyectos que muy pocas personas en el mundo podrían hacer. Esto no debe sonar a idolatría. No he idolatrado nunca a nadie, no es algo que vaya conmigo. No invierto en TESLA, me da igual TESLA, tanto si quiebra mañana como si no. Estoy intentando hacer aquí un análisis riguroso de los factores que influyen en TESLA, la competencia en el sector del automóvil y la migración de valor que se está dando en el mismo.
La realidad (y esto lo sabe todo el mundo que invierte en startups) es que rara vez apuestas por la idea, el producto o incluso el negocio. Apuestas principalmente por el jinete. Al menos, por ser prudente, el jinete es una parte absolutamente clave para que alguien invierta en un proyecto empresarial. Si inviertes como Business Angel o a través de fondos de capital riesgo sabrás esto. Si estás metido en ese mundillo habrás visto grandes ideas que no funcionan por un equipo débil e ideas mediocres arrasar porque quien capitaneaba aquello era un brutal "make it happen". Musk es el visionario y "make it happen" más bestia de los últimos tiempos. Esto tenlo en consideración cuando pienses en TESLA. Dicho de otra forma: si el CEO de TESLA fuera el de BMW yo diría que TESLA está ya quebrada y que saquen el dinero los inversores de ahí cuanto antes. Pero cuando tienes a Musk, entonces tienes que ser prudente, porque ese tipo es de los que hace llover y de los que es difícil medir en la potencia de su visión y en lo obstinado de su empuje para llevarla a cabo.
No tengas ninguna duda de que si TESLA funciona, verás a Musk quitarse de CEO y darle las llaves de la ejecución a otro. A el sólo le interesa crearla y ponerla a velocidad de crucero. Te recomiendo que le eches un vistazo a este artículo de Chamath Palihapitiya. El resumen del artículo es que: se pusieron "chulos" con la valoración de TESLA y se llevaron un zarpazo en la cara. Aprendiendo que:Never stand in the way of a revolutionary, visionary Founder.
Si no conocías a Chamath, investígalo para que veas el valor que tienen sus palabras. Él comprendió perfectamente lo que significa el jinete que capitanea una empresa.
Elon parece que vale 0 en el análisis del negocio de TESLA, pero eso creo que es un error. Está minusvalorado el impacto que generan quienes llevan el mando, no sólo el producto (ni mucho menos las operaciones).
Ahora vamos con las críticas. Los problemas de TESLA, pero desde una perspectiva, en mi humilde opinión, correcta por aplicar el marco de análisis correcto. Sabiendo lo que es innovar (estrategia del futuro), sabiendo lo que es estrategia (que no se preocupa de cuántos coches se fabrican al día, eso son procesos de negocio, operaciones) y luego, si se quiere bajando al detalle de las Operaciones (en esto último no voy a entrar por dos razones: realmente me interesa poco, los procesos se van a optimizar, no tengas tú ninguna duda de ello, por una cuestión muy sencilla, es -relativamente- fácil hacerlo, y de hecho ya lo están haciendo. No es ningún reto, sólo es tiempo, nada más. No es esencial. Sí, el tiempo es un make it or break it para una empresa como TESLA pero lo resolverán porque se puede resolver, no tiene mayor interés por lo menos para lo que pretendo decir aquí).
TESLA es una empresa muy innovadora y, como tal y como ya he explicado, no puede medirse su valor y sus progresos con un marco analítico diseñado para medir negocios asentados y con histórico de transacciones. Lo de que los datos y la información valgan 0 € en un balance espero que te haya valido como ejemplo. Por tanto, TESLA ha cometido un error, muy posiblemente, al salir a bolsa, porque allí sólo se va a encontrar a analistas que sólo saben medir una empresa bajo parámetros clásicos. Hay, por tanto, una impedancia muy grande entre lo que es TESLA y cómo la miden. Por eso sale tan mal en Wall Street y en X, donde expertos que se saben las medidas de los camiones y cuántas paradas para ir al baño suele hacer un transportista desde Mondragón hasta París (cosa que me deja sorprendido por el gran nivel de detalle que demuestra, en procesos, no en estrategia, eso sí) van a analizar la empresa como saben analizarla. No como no saben, porque eso es imposible, evidentemente.
Por tanto, TESLA es más una startup que está buscando un modelo de negocio repetible y escalable, aprendiendo cómo hacerlo y apostando fuerte a llevarse una parte importante de la tarta en una eventual migración de valor del sector, que una empresa con un negocio consolidado que ya tenga todos los procesos claros y afinados y que deba cotizar en bolsa. Creo que esto es un grave error de Elon. Habría que preguntarse si, sin haber salido a bolsa, hubiera TESLA podido estar donde está hoy, por las necesidades pantagruélicas de capital que ha necesitado, pero Uber es otra quemadora de cash salvaje y no ha tenido que salir a bolsa. Esta es una pregunta que yo no respondería tan a la ligera, pero no entra dentro de lo que quiero comentarte hoy.
Por tanto: mal por Elon desde mi punto de vista y error (con reservas de analizarlo mejor, ver datos financieros de antes de la salida, opciones de conseguir capital y estructura de deuda, etc.). No tenían que haber salido a bolsa y encontrarse un entorno que no les entiende, sino ser una startup donde sus inversores sí entenderían que una empresa que tiene 400.000 pedidos esperando a que el producto se fabrique sería como tener oro en las manos.Elon Musk es un personaje que genera una volatilidad brutal para la bolsa, sus analistas y los analistas de X, que me caen tan bien, son tan buenos, pero que tienen la lente de analizar si en la fábrica de TESLA pasan la mopa antes o después de montar los guardabarros, porque en Ford descubrieron en 1967 que se ganaban 0,67 segundo pasándola después. Es decir, que muchas veces se fijan en lo que conocen, lo cual es lógico y muy valioso pero, desgraciadamente, hace a veces poco por aclarar qué pasa con TESLA. Para estos analistas el buen CEO es Herald Krüger o Mark Fields. Personas predecibles, ejecutores de modelos de negocio tradicionales con discursos predecibles y, posiblemente, ninguna idea que vaya a cambiar el futuro de la automoción. Managers top, no creadores de negocios. Por eso no son propietarios de nada. Son empleados. Pero dan una información que el marco de análisis de Wall Street y el de X entienden y con el que se sienten cómodos.
¿Quiere decir esto que Musk debería irse? No, para nada, Musk es la única esperanza de que TESLA no quiebre y llegue a algún sitio. Necesitas a alguien excepcional para hacer lo que intenta hacer TESLA. Pero posiblemente Musk tendría que estarse más callado y entender que está navegando en aguas no propicias para un creador de negocios, sino para un ejecutor. Él es un creador. Esto se deriva del primer pecado capital: haber salido a bolsa. No es lo mismo reunirte con fondos de capital riesgo porque te han metido 1.000 millones en tu empresa que exponerte a que un tipo te analice según pases la mopa o no en tu fábrica comparándote con BMW, como si tú intentaras, para nada, hacer lo mismo que BMW.Cuando se lanza una innovación, el ciclo de adopción de la innovación está tasado y descubierto con su mejora o matización luego por Geoffrey Moore introduciendo una variación que puede darse con la innovación disruptiva (que no es innovación radical, cosa que creo haber escuchado en X alguna vez: disruptivo no es radical ni fuerte, es otra cosa) y dice que tienes que venderle a los innovator y a los early adopters. No al mercado de masas. Sólo entras en el mercado de masas cuando tu producto está más que validado y la masa se convence de que es un producto sin fallos, sólido, probado y que es bueno para ellos. Tienes que construir tu ataque al mercado de masas sobre los éxitos que has obtenido con los early adopters (creando Marketing ad hoc para poner en valor esos éxitos y convencer de la solvencia del producto).
¿Qué pasa con TESLA? que la potencia de Musk es tal que es capaz de generar 400.000 pedidos del mercado de masas sin haber pasado por los early adopters que llenen los sitios de internet de reseñas diciendo lo genial y solvente que es el model 3. Es decir, que todo esto lo ha hecho muy rápido, propio de un tipo que va muy sobrado en esto que al resto de mortales premium les cuesta muchísimo más. Pero claro, ese super éxito le puede hacer morir de éxito porque, precisamente, se encuentra vendiendo al mercado de masas un producto propio de early adopters, que no serían tan críticos ni con los fallos ni con los retrasos. De hecho un early adopter si no percibe cosas incompletas, retrasos, fallos, no considerará ser un early adopter, sino que ha llegado ya tarde y perderá parte de la motivación. El early adopter te ayuda a construir tu producto porque le motiva participar en esa fase inicial.
Entonces vemos una gran fricción, en términos de estrategia (innovación, que es lo mismo, pero del mañana) en tanto en cuanto TESLA está vendiendo un producto muy innovador (lo vendía cuando ni siquiera existía) al mercado de masas sin pasar por los early adopters. Toda esa fricción se hubiera reducido mucho o desaparecido si hubieran atacado el mercado de forma más paulatina. Pero, otra vez: habría que analizar (y no estamos dentro de TESLA para saberlo) si el First Mover Advantage, la financiación, los competidores, etc., permitían eso. Fue una apuesta estratégica arriesgada. Le ha generado muchísimos problemas, pero no me atrevo a decir que la alternativa hubiera sido mejor con los datos que tengo y, si tuviera todos los datos, seguramente tampoco, por la gran incertidumbre inherente a esto.
Creo que lo voy a dejar aquí, Y. Me he pasado un poco de tocho, no pensaba hacerlo tan largo. Si has leído hasta aquí gracias.
Quiero dejar bien claro varias cosas:
Me encanta X y lo que haces.
Me parece que lo hacen muy bien y que aportan muchísimo valor tú y tus colaboradores. Si el mundo tuviera más gente como ustedes, iría mejor.
Cuando hay algo se puede criticar, cuando no lo hay, no. Yo no he creado un podcast. Tú has creado X. Criticar es fácil, crear no.
Mi intención es comentarte mi opinión y el error que creo que se comente en el 90% de los análisis en el mundo sobre TESLA y que se reproducen en X, pero desde un enfoque constructivo, alabando lo que hacéis y diciendo que, en mi opinión, falta tener en cuenta otro enfoque.
Un saludo afectuoso Y.
Sigue haciéndolo tan bien.
